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» » » Las primeras impresiones: La ciencia de conocer a la gente

Referencia: Wired.Science.com .
Por Rob Capps, 20 noviembre de 2012

Un fuerte apretón de manos y un saludo asertivo pueden no ser la mejor manera de dar una buena primera impresión. Una investigación reciente sugiere que las personas responden más positivamente a alguien que da la impresión de ser digno de confianza en lugar de ser tan seguro.

La psicóloga social Amy Cuddy, de Harvard Business School está estudiando cómo evaluar a las personas que conocemos. Cuddy es conocida por su investigación sobre la fuerza de una postura, que el año pasado presentó en TEDGlobal y en la conferencia anual de PopTech en Maine. En esa investigación sugirió que si asumes un fuerte pose, donde se procura tomar tanto espacio como sea posible, los niveles de testosterona aumentan, mientras que bajan los niveles de cortisol. El resultado: si lo haces durante dos minutos antes de una entrevista de trabajo o ante una audiencia pública, usted tendrá más confianza y lo realizará mejor.

Cuddy volvió a PopTech este año, con una charla totalmente nueva sobre cómo nos formamos las primeras impresiones. Resulta que, cuando nos encontramos por primera vez con individuos o grupos, mayormente tenemos en cuenta dos parámetros: la integridad y la confianza. Lo mejor de esto es que una vez que entiendes eso, usted puede aprender a crear una mejor primera impresión. En esta entrevista le pedimos que nos diga cómo funciona todo esto.

Wired: ¿Qué ha aprendido acerca de cómo nos formamos las primeras impresiones?

Amy Cuddy: Cuando nos formamos la primera impresión de otra persona no es realmente una sola impresión. Realmente estamos formando dos. Estamos juzgando la calidez y de credibilidad de esa persona, y a la vez tratamos de responder a esta pregunta "¿Cuáles son las intenciones de esta persona para conmigo?" Y también nos preguntamos, "¿Cómo es de fuerte y competente esta persona?" Esto realmente es acerca de si son o no capaces de llevar a cabo sus intenciones. La investigación demuestra que estas dos dimensiones de rasgo cuentan del 80 al 90 por ciento de una primera impresión general, y esto se mantiene en todas las culturas.

Wired: ¿Por qué te metiste en esta línea de investigación?

Cuddy: Desde poco después de la Segunda Guerra Mundial, los psicólogos sociales han estado estudiando los prejuicios, tratando realmente de comprender qué los causa. Y el clásico modelo socio-psicológico es que se trata del afán de estar "en un grupo" y la aversión a estar "fuera del grupo". El problema con esto es que supone la sola dimensión evaluativa "fuera del grupo": Tú puedes tener sentimientos negativos o positivos hacia una persona o grupo. Y si eso no es realmente lo que está ocurriendo, los psicólogos sociales no eran capaces de utilizar dicha evaluación de 'dentro o fuera del grupo' para predecir la discriminación. En definitiva, lo que queremos saber no es sólo lo que piensas y sientes acerca de alguien, sino también cómo tratarlos. No supimos quién iba a ser el objetivo del genocidio, quién iba a ser abandonado, quién iba a ser escarnecido.

La discriminación se presenta de formas muy matizada en estos días. Y queríamos ser capaces de predecir esa discriminación. Nuestro grupo de investigación estaba interesado en cómo la gente se categoriza entre sí. Cuando conocemos a alguien, ¿qué determina si le vemos como miembro de un grupo o como un individuo? Y ¿cómo determinamos si otra persona nos gusta o no? A través de la investigación descubrimos que realmente se reduce a dos rasgos: integridad y competencia. La gente universalmente ordenar los grupos en una matriz de dos por dos. Y lo que acaban consiguiendo es que la mayoría de los grupos se vean muy alto en un rasgo y bajo en el otro. En realidad no tienen muchos grupos que sean a la vez poco dignos de confianza y no respetados, o que sean a la vez confiables y respetados.

Wired: ¿Cómo se determina todo esto?

Cuddy: Nosotros literalmente acaba de entrar en una sociedad y haciendo un estudio preliminar le pedimos a la gente que libremente haga una lista de todos los grupos en su sociedad. Después de entrar en aproximadamente dos docenas de culturas diferentes, encontramos que las personas tienden a llegar de unos 15 a 20 grupos de su sociedad. Algunos de ellos se superponen, así que además de tener mujeres y hombres, tienen también la raza, y la profesión y religión, y todas las demás categorías. Entonces pedimos una muestra distinta de gente para evaluar todos los grupos con una larga lista de características. Mediante un análisis factorial somos capaces de demostrar que las personas evaluan los grupos en gran medida por estos dos factores principales. Ahora bien, cuando se pregunta a la gente "¿cuánto te gusta un determinado grupo? "Muchas veces no te dicen la verdad. Hay demasiadas conveniencias sociales. Pero cuando se les da, por ejemplo, 20 rasgos para evaluar, están mucho más dispuestos para dar una variedad en las respuestas.

Wired: ¿Y de qué manera se puede usar esto para predecir quién está en riesgo de genocidio?

Cuddy: Cuando la economía o el estatus quo se ven amenazados, a menudo son los grupos minoritarios de alto estatus quien son objeto de genocidio. Si nos fijamos en los últimos 100 años, los grupos que han sido víctimas, no son grupos que se puedan considerar como incompetentes. Todo los contrario, son grupos que se consideraban altamente competentes. Así son los Tutsis en Ruanda, los Judios en Alemania, la gente educada en Camboya. No se trata de grupos que no le gustaban y no respetaban. Eran grupos que se odiaban, pero a la vez respetaban. Este es el cuadrante para ser objeto de genocidio. De nuevo, esto va en contra del pensamiento antiguo popular de la psicología social, donde se trataba de que un grupo odiaba a otro.

Wired: ¿Qué más estos dos rasgos nos habla de cómo un grupo ve a otro?

Cuddy: Lo encontramos después de clasificar las personas en cuatro cuadrantes que predicen cuatro emociones únicas y cuatro respuestas conductuales únicas. De esta forma, los grupos que son vistos como competentes, desagradablemente provocan un gran respeto y admiración, pero también una gran cantidad de resentimiento y antipatía. Los grupos que se consideran cálidos y confiables, pero manifiestamente incompetentes, se sienten entre la compasión y la tristeza.

Wired: ¿Y qué ocurre si usted ve a un grupo tan cálido como competente?

Cuddy: ¿Crees que eso existe?. Eso es raro, tan raro como que sea frío y incompetente. Solemos ver un rasgo u otro.

Wired: En PopTech también habló usted de cómo se producen estas reacciones a un nivel personal. Mencionó que cuando vemos por primera vez a alguien a menudo buscamos la calidez o la confianza, y que procuramos proyectar competencia y confianza.

Cuddy: Queremos ver a los demás como dignos de confianza, pero queremos que los demás nos vean como competentes o fuertes.

Wired: Así que, sabiendo esto cuando vas a entrar a la interacción con la gente, ¿puede utilizar este conocimiento para crear y dar mejores primeras impresiones?

Cuddy: Para hacer un juicio preciso de alguien, tú quieres revelar su verdadera naturaleza. La gente necesita confiar en ti para ser ellos mismos. Así que intentar ser el más dominante en una interacción, probablemente, te ponga las cosas más difíciles para obtener esa información precisa acerca de la otra persona, ya que ésta se va a cerrar, o se va a quedar a la defensiva, o se va a sentir amenazado o intentarán salir de tu dominio. No va a haber ningún tipo de interacción natural. Así que, yo soy amiga de establecer la confianza, y no hay evidencias de que la confianza genere confianza. Conozco a la gente que es muy controvertida, pero es auténtica. Si usted confía, si proyecta confianza, las personas son más propensas a confiar en ti.

Wired: ¿Cómo transmitir confianza en una primera interacción?

Cuddy: Hay un montón de cosas que se pueden hacer. Una de ellas es que la otra persona hable primero o tenga la voz cantante. Tú puede hacer esto con una simple pregunta. Creo que la gente comete el error, sobre todo en los entornos empresariales, de pensar que todo es negociación. Ellos piensan: "Mejor llevo la voz cantante y así puedo hacerme cargo de lo que pase". El problema con esto es que no provocas la calidez de la otra persona hacia ti. La calidez es realmente hacer que la otra persona se sienta comprendida. Ellos quieren saber que tú los entiendes. Y atropellando con tu protagonismo te quedas increíblemente desarmado.

También puedes establecer la confianza mediante la recopilación de información sobre los intereses de la otra persona, hacerles compartir cosas sobre sí mismos. Solamente una pequeña charla ayuda enormemente. Las investigaciones demuestran que cinco minutos de charla antes de una negociación aumenta la cantidad de valor que se crea en la negociación. Llama la atención que todas estas cosas que usted puede hacer para aumentar la confianza, en realidad, muchas veces se ven como una pérdida de tiempo. La gente dice, "Eh, yo no tengo tiempo para charlar". Bueno, hacer un poco de tiempo para charlar realmente puede ayudarte.

Wired: Pero a veces ¿no es mejor proyectar dominio y competencia?

Cuddy: Seguro que sí, pero es una cuestión empírica y no estoy dispuesta a contestar todavía. Estamos ahora trabajando en eso. Ya veremos. Pero en general, realmente creo que la gente comete el error de sobre-ponderar la importancia de expresar fuerza y competencia, en detrimento de expresar calidez y confianza. Creo que es un error. ¿Cómo se puede ser un buen líder si la gente que se supone te está siguiendo no sienten que usted los entiende? ¿Cómo es posible? Nadie te va a escuchar si no confían en ti. ¿Por qué lo harían? ¿Por qué deberían hacerlo? La confianza les abre la puerta a lo que ellos tienen que decir. Eso les permite liberar su fuerza y ​​confianza. La confianza es el conducto a través del cual viajan las ideas.

¿Se puede gobernar a través del miedo? Por supuesto que se puede; pero no por mucho tiempo.


- Imagen 1) Wirawat Lian-udom / Flickr. Imagen 2) La psicóloga social Amy Cuddy.
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