Contrariamente al cliché maquiavélico, hay muy buena gente, más de lo que se piensa, con pretensiones de subir al poder. Entonces algo extraño ocurre: la autoridad atrofia el talento que los llevó tan lejos. 
Cuando
Mark Hurd renunció la pasada semana, a su cargo de CEO en Hewlett-Packard, a la luz de violaciónes éticas, muchas personas expresaron su sorpresa. El señor Hurd, después de todo, era conocido como un ejecutivo eficaz y de rectitud inusual.
Pero quizás el público no debiera sorprenderse tanto, ya que desde los escándalos de prostitución hasta las acusaciones por corrupción, todos conforman el repiqueteo constante de cargos contra ejecutivos corporativos y atletas de clase mundial, parece que los titulares están atiborrados con los últimos 'pasos en falso' de gente en una posición de poder. Pero esto no es sólo una anécdota: En las encuestas de las organizaciones se encuentra que, la gran mayoría de los comportamientos groseros e inapropiados, como gritos blasfemando, provienen de las oficinas de estas personas con más autoridad.
Los psicólogos se refieren a esto como la paradoja del poder. Los mismos rasgos que ayudaron a esos líderes a llegar tan alto, todos desaparecen una vez que son aupados en el poder. En lugar de ser amables, honestos y diligentes, se vuelven impulsivos, imprudentes y groseros. En algunos casos, estos nuevos hábitos pueden ayudar al líder a ser más decisivo y sincero, o tal vez más propensos a tomar decisiones que sean rentables, independientemente de su popularidad. Un reciente estudio halló que, el exceso de confianza de los CEOs les hacía más propensos a perseguir la innovación y dirigir a sus empresas en nuevas orientaciones tecnológicas. Si no se controla, sin embargo, esos instintos pueden llevar a una gran caída.
Pero primero las buenas noticiasHace unos años, Dacher Keltner, psicólogo de la Universidad de Berkeley, en California, comenzó a entrevistar a estudiantes de primer año en un dormitorio grande del campus de Berkeley. Les ofreció pizza libre y una encuesta, a cambio les pedíó que contaran sus primeras impresiones de todos los demás estudiantes del dormitorio. El Sr. Keltner volvió a realizar al final del año escolar la misma encuesta con más pizza gratis. Según la encuesta, los estudiantes que estaban arriba de de la jerarquía social, que eran los más "poderosos" y respetados, también fueron los más valorados y sociables, obtuvieron una mayor puntuación en las mediciones de afabilidad y extroversión.
En otras palabras, los niños buenos salían en primer lugar. Este resultado no es exclusivo de los estudiantes de Berkeley. Otros estudios han encontrado resultados similares en las fuerzas armadas, las corporaciones y en la política. "La gente da autoridad a la gente que realmente le gusta", dice el Sr. Keltner.
Por supuesto, estos hallazgos científicos contradicen el tópico del poder, en el cual la única manera de llegar a la cima es con un comportamiento egoísta y moralmente dudoso. En "
El Príncipe", un tratado sobre el arte de la política del siglo XVI, el filósofo italiano
Nicolás Maquiavelo insistía en que la compasión obstaculizaba la eminencia. Si un líder tiene que elegir entre ser temido o ser amado, Maquiavelo insistía en que el líder siempre debe ponerse del lado del miedo. El amor está sobrevalorado.
Este no es precisamente el mejor consejo. En otro estudio, realizado por el Sr. Keltner y Cameron Anderson, profesor de la
Haas School of Business, medieron las tendencias "maquiavélicas", como la disposición para difundir rumores maliciosos, en un club estudiantil femenino. El resultado fue que, los miembros de la hermandad maquiavélica fueron rápidamente identificadas y aisladas por el grupo. A nadie les gustó, así que nunca llegaron a ser poderosas.
Hay algo profundamente edificante en esta investigación. Es reconfortante saber que la mejor manera de acumular poder es hacer a los demás lo que quisieras que te hicieran a ti. En los últimos años, han aplicado este tema incluso a los primates no humanos, como los chimpancés. Frans de Waal, un primatólogo de la Universidad Emory, ha observado que el tamaño y la fuerza de los chimpancés macho predicen muy pobremente qué animales dominarán el grupo. En su lugar, la capacidad de forjar relaciones sociales y de participar en la "diplomacia" del grupo es, a menudo, mucho más importante.
Ahora las malas noticias, en cuanto a lo que sucede cuando los chicos buenos consiguen realmente en el poder. Si bien un poco de compasión puede ayudarnos a subir en la escala social, una vez que estamos arriba acabamos transformándonos en una clase muy distinta de espécimen.
"Es un efecto muy consistente", dice el Sr. Keltner. "Cuando le das poder a la gente, básicamente empiezan a actuar como tontos. Coquetean inapropiadamente, se burlan de manera hostil, y se vuelven totalmente impulsivos". Keltner compara el sentimiento de poder con un daño cerebral, y hace notar que las personas con mucha autoridad tienden a comportarse como pacientes neurológicos con el lóbulo órbito-frontal dañado, un área cerebral que es crucial para la empatía y la toma de decisiones. Incluso las personas más
virtuosas pueden dejar de serlo.¿Por qué las personas que llegan al poder coquetean con los internos y solicitan sobornos y atrayentes documentos financieros? Según los psicólogos, uno de los principales problemas que tiene la autoridad es que nos hace menos comprensivos con las inquietudes y emociones de los demás. Por ejemplo, varios estudios han encontrado que las personas en posición de autoridad, es más probable que se basen en estereotipos y generalizaciones cuando juzgan a otras personas. También pasan mucho menos tiempo creando contacto visual, o menos que la gente sin poder cuando habla.
Consideremos la posibilidad de un estudio reciente dirigido por Adam Galinsky, psicólogo de la Universidad Northwestern. El Sr. Galinsky y sus colegas, comenzaron pidiendo a los sujetos que describieran una experiencia en la que tuvieran mucho poder o una época en la que se hayan sentido completamente impotentes. A continuación, los psicólogos pidieron a los sujetos que se dibujaran la letra E en su frente. Los primeros, con los sentimientos de poder, eran mucho más tendentes a dibujar la letra al revés, al menos si eran vistos por otra persona. Galinsky afirma que este efecto es provocado por la miopía del poder, que hace que sea mucho más difícil imaginar el mundo desde la perspectiva de otra persona. Dibujan la letra al revés porque no se preocupan por el punto de vista de los demás.
Por supuesto, el poder no convierte a todo el mundo en tiranos despiadados e inmorales. Algunos líderes terminan por ser tan tenaces, que no siempre es una mala cosa. La clave consiste en mantener equilibradas esas cualidades.
En el peor de los casos, el poder nos vuelve hipócritas. En un estudio de 2009, Galinsky les pidió a los sujetos que pensaran en una experiencia de poder o de impotencia. Los estudiantes fueron divididos en dos grupos. El primer grupo se se encargó de votar, en una escala de nueve puntos, la seriedad moral de unos informes falsos sobre gastos de viaje en el trabajo. El segundo grupo fue invitado a participar en un juego de dados, en el que los resultados de los dados estaban determinados el número de billetes de lotería que cada estudiante recibió. Algo que les llevó a conseguir más boletos.
Los participantes del grupo de la experiencia de poder examinaron los informes falsificados de los gastos de viaje como un delito altamente ofensivo. Sin embargo, el juego de dados produjo un resultado totalmente contradictorio. En este caso, la gente del grupo de experiencia de poder informó, de promedio, de un resultado estadísticamente improbable, con una puntuación media de los dados de un 20% por encima de lo esperado por el mero azar (el grupo de experiencia de impotencia, por el contrario, sólo informó de unos resultados ligeramente elevados de los dados). Esto sugiere en gran medida que mentían acerca de sus resultados reales, manipulando los números para obtener unos cuantos boletos adicionales.
Los participantes del grupo de la experiencia de poder examinaron los informes falsificados de los gastos de viaje como un delito altamente ofensivo. Sin embargo, el juego de dados produjo un resultado totalmente contradictorio. En este caso, la gente del grupo de experiencia de poder informó, de promedio, de un resultado estadísticamente improbable, con una puntuación media de los dados de un 20% por encima de lo esperado por el mero azar (el grupo de experiencia de impotencia, por el contrario, sólo informó de unos resultados ligeramente elevados de los dados). Esto sugiere en gran medida que mentían acerca de sus resultados reales, manipulando los números para obtener unos cuantos boletos adicionales.
Aunque la gente casi siempre saben que hacer trampa está mal, a su sentido de poder le resulta más fácil racionalizar la falta de ética. Por ejemplo, cuando los psicólogos pidieron a los sujetos (tanto a los de poder como a los de impotencia), cómo juzgarían a un individuo que conducía demasiado rápido por llegar tarde a un compromiso, la gente del grupo de alta competencia dijeron que era peor cuando los demás cometían esos delitos que cuando ellos mismos lo hacían. En otras palabras, el sentimiento de eminencia llevaba a la gente a la conclusión de que había una buena razón para que la gente importante se excediera en la velocidad, dada las cosas importantes por hacer, pero que todos los demás deben seguir las señales.
Los mismos erróneos procesos ideáticos, desencadenados por la autoridad, también distorsionan nuestra capacidad para evaluar la información y tomar decisiones complejas.
En un estudio reciente, dirigido por Richard Petty, psicólogo de la Ohio State, los estudiantes jugaron interpretando un escenario entre un jefe y un subordinado. Luego les mostraron a los estudiantes un falso anuncio de un teléfono móvil. Algunos de los anuncios tenían argumentos de peso para comprar el teléfono, como su batería de larga duración, mientras que otros destacaban argumentos débiles o sin sentido. Curiosamente, los estudiantes que pretendían llegar a jefe eran mucho menos sensibles a la calidad de los argumentos. Es como si ni siquiera importara lo que el anuncio decía, su mente ya se había formado la idea.
Esto sugiere que incluso los sentimientos fugaces de poder pueden cambiar dramáticamente la manera en que la gente responde a la información. En vez de analizar la fuerza del argumento, para los que tienen el enfoque de autoridad un argumento confirma o no lo que ya creen. Si no es así, entonces los hechos son convenientemente ignorados.
Deborah Gruenfeld, psicóloga de la Escuela de Negocios de Stanford, demostró un principio similar al analizar más de 1.000 resoluciones dictadas por el Tribunal Supremo de Estados Unidos entre 1953 y 1993. Ella encontró que, cuando los jueces ganaban poder en el tribunal, o llegaban a formar parte de una coalición mayoritaria, sus opiniones escritas tendían a ser menos complejas y matizadas. Ellos consideraban las escasas perspectivas y los posibles resultados. Por supuesto, las opiniones escrita de la posición mayoritaria son las que realmente se convierten en las leyes del país.
No todo son malas noticias para la autoridade. Galinsky ha encontrado que, bajo ciertas condiciones, el poder puede llevar a la gente a cometer menos errores en las tareas tediosas, como el marcar un color con la descripción correcta. Después de todo, si usted es de los impotentes, ¿para qué molestarse?
No existe una cura fácil para la paradoja del poder. Keltner sostiene que el mejor tratamiento es la transparencia, y que los peores abusos de poder se puede prevenir cuando las personas saben que están siendo monitoreados. Lo que sugiere que la mera existencia de un organismo de control reglamentario o una junta activa de directores puede ayudar a desalentar que la gente haga cosas malas.
Sin embargo, la gente en el poder tienden a sobrestimar su virtud moral, y les lleva a reprimir la supervisión. Ellos presionan contra los reguladores, y rellenan las juntas corporativas con sus amigos, con su personal de confianza. El resultado final es el poder en su forma más peligrosa.
Eso, al menos, es lo que se aprende de un clásico experimento del economista Vernon Smith y sus colegas. En el estudio participaban en el 'juego del dictador', un simple intercambio económico en el que una persona, el "dictador", conseguía 10 dólares y se le preguntaba si quería compartir el dinero con otra persona. A pesar de que los dictadores no están obligados a compartir —se encuentran en una posición de puro poder—, una mayoría significativa de gente actuaba con generosidad, y regalaban 2 dólares o más a un perfecto desconocido.
Hay unos pocos que eliminan esta benevolencia. Cuando los 'dictadores' están socialmente aislados, y esto puede ocurrir, por ejemplo, si los sujetos se encuentran en habitaciones separadas, o si se les ha asegurado el anonimato, más del 60% de la gente guarda todo el dinero. En lugar de compartir el dinero con alguien, se guardan los $10 en el bolsillo.
- - Referencia: The Wall Street Journal, por Jonah Lehrer
- - Jonah Lehrer es el autor de "How We Decide" y de "Proust Was a Neuroscientist".
